“保险行业进入3.0时代的一个特征是微利，中小险企要想更好地生存和发展，就必须寻找微利时代的经营逻辑。”横琴人寿董事长兰亚东说。他道出了中小险企在新环境下的经营逻辑。

　　今天，伴随着整个行业的转型，中小险企的发展面临着严峻的挑战。在寿险业，人口红利走向终结、行业马太效应剧烈、低利率时代来临，行业保费增速出现大幅度下滑，中小寿险企业生存压力巨大;在财险业，车险综改下，中小财险企业在资源、服务、科技投入和规模效应方面的劣势迅速凸显，转型挑战巨大。

　　随着偿二代二期的渐行渐近，资本需求不断增加，险企尤其是中小险企将面临很大的偿付能力压力。“当下，对于中小险企，其关键命题不是如何突围，而是如何活下来。”一位险企高管感叹说。

　　长期以来，在一度高速增长的保险市场、旺盛的人口红利、迅速发展的外部经济环境下，保险业走入了掘金时刻。

　　这时候粗放经营大行其道，许多中小险企通过激进的人海战术、渠道大战、促销打造、费用大战、投资大战，发动一个个销售攻势，获得了海量客户，并且攫取了大量利润。

　　这时候的经营特点是，利用粗放式的高投入，获取代理人或抢占渠道，进而获取客户;利用消费者保险信息和知识的匮乏实现超额的产品利润，比如推出过于复杂的寿险产品、面向年轻人群、出险概率极低的健康险产品等等;抓住资本市场的热潮，推动理财型产品的销售，利用投资端的高收益，实现巨大的利润。在繁荣的行业大潮前，敢投入、懂得抓住时机，往往就会获得巨大的收益，而在经营管理上的内功建设则为很多险企忽视。

　　但是今天，中小险企发展中，这些外部环境因素已经发生着巨变。先前的那些发展红利在消退，或是已经成为一片红海。行业高速发展的底层逻辑没有了，唯有马太效应带来的白热化竞争依在。

　　怎么办?兰亚东指出，中小险企要降低自己的预期，放弃原有的高增长时代的经营观念，不能再通过粗放式的方式，营销驱动、获客驱动的经营，来实现高利润和超常规发展。要认识到，活下来、活得久才是关键，要探索属于自己的微利时代经营逻辑，实现自身的可持续发展。

　　那么如何探索微利时代的经营逻辑?中小险企要通过集约经营、深耕客户、特色经营等方式，先活下来，再谋转型与发展。

　　第一是严控成本。繁荣时期看投入，低迷时期看成本。在行业低迷时，唯有有效控制成本，险企才能有更强的生命力，能够更好地拥抱未来。例如，对于一些中小寿险企业，代理人队伍建设的巨大投入未必是自身可以承受的，为此有的中小寿险企业减少在队伍方面的投入，提升在产品的投入，增加产品的竞争力。再如一些财险企业减少各地弱体机构，推进组织结构扁平化，从而减少不必要的机构支出，提升效率。对于中小险企，科技基础设施投入往往是头疼的事，它们需要巨大的资金。那么怎么办?可以在有底层设施的基础上，对接外部科技公司，嵌入科技生态中，解决科技基础设施的问题。“开放是艰难时期中小险企生存的必然选择。”一位保险家说。

　　第二是从流量经营到客户深耕。中小险企应该意识到，广撒网、大量获客的时代过去了。过去大部分客户手里没有保单，保险销售帮助客户实现了“从0到1”的转变，但是现在大部分客户手里都有保单，保险要挖掘客户更深层次的需求，深耕客户时代到来了。这时候，人海战术、费用战等方式就逐渐行不通了，更多需要的是对客户进行深入、长期、全方位的服务。用丰富的服务链、持续的客户经营、全方位的数据挖掘，来深耕客户价值。

　　第三是专注细分市场，做特色经营。相对于大型险企，中小险企资源有限，难以实现多点突破，更难以实现经营闭环。关键是抓住自己的细分市场，精准客户群。有的中小寿险企业，如华贵人寿，将定期寿险、终身寿险作为自己的特色;有的中小财险企业将电力客户作为细分市场。比如永诚保险的战略：一是聚焦电力能源这一核心业务打造专业能力;二是布局健康险、消费金融等战略业务培育创新能力;三是深耕车险、家财险等传统业务改善盈利能力。“很多险企没有想明白自己的初心和使命，没有想明白自己的细分市场，而是什么都想做，盲目追求规模，像个百货公司。它们没有一个完整的目标，没有一个清晰的战略。它们需要先探索出自己清晰而明确的战略，再深入考虑转型和发展。”永诚保险董事长许坚说。

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